Sales Label in IT Chat

2405 members

Гоу в наш чат! 🔥🔥🔥

Стандарты отдела продаж

Антон Федулов

5 минут читать

2 569 3

В любом сервисном бизнесе всегда найдется порция критики по процессам, коммуникации, клиентскому сервису. Деливери не беру тут. Как бы ты ни старался развивать свою ИТ-компанию силой роликов ютуба, всегда найдется тот, кто придет и раздавит твое ощущение спокойствия об твой лакированный ДСП стол. То, что ты идешь неправильным путем – это тебе не кажется, на самом деле в самой крупной корпорации тоже хаос, но скорее более контролируемый и прогнозируемый. И это отлично, потому что на 100% уверенным в своем работающем бизнесе может быть только тот, кто его уже закрыл. Развивая компанию нужно придерживаться плана, но для многих тут читающих СЕО, план = стратегия, это просто разговоры в курилке, или прослушанный вебинар, от идей которого кружится голова. Правда, проходит пара дней и горящие глаза, закатанные по локоть рукава и само желание создать компанию стоимостью в лярд сменяются привычкой лентяйничать и спускать все на тормоза перед новыми вызовами. Почему стандарты? Пока вы сами не опишете, как хотите обслуживать клиента и брать с него деньги, вас будет учить клиент, но не бесплатно. 

Я постараюсь изложить эти стандарты максимально просто, большую часть вы и сами знаете. Нет смысла рисовать графики и трех-ступенчатую архитектуру взаимодействия, так как если вы находитесь на самом любительском уровне построения своего бизнеса, в глубину пойдете еще не скоро — учитесь быстрее ошибаться и исправляться. Почерпнуть общие идеи и сделать чек-лист процесса вам поможет эта статья.

В отделе продаж вызовы происходят каждый день, какие: 

- делать как можно больше кассу 

- сохранить лицо компании перед клиентом

- сохранить свое лицо перед компанией и клиентом

- найти лучший способ коммуникации с клиентом 

- постоянно учиться и развиваться 

Компании хочется иметь идеальный процесс, а сотруднику хочется его соблюдать. Компания и сотрудник хотят сохранить свою репутацию, но у всех разные цели и мотивация чему-то следовать. В этом и есть большая часть работы, чтобы согласовать цели между всеми, кто желает развивать и зарабатывать, уберечь компанию и сотрудников от потери репутации, выгнать лентяев. У каждого из нас есть свои способности. Правда? Плохо, когда эти способности и умения реализовываются, но не согласовываются с результатом. Давайте перечислим самые важные умения сейлза, и от них будем отталкиваться и строить стандарты:

1. Говорить

2. Думать 

3. Считать 

4. Планировать 

5. Быстро обучаться 

Это не все естественно, что делает сейлз в своей повседневной рабочей обстановке. Но это основные качества, которые должны быть у каждого хорошего сейлза. Развивать эти умения – дело персональное. Компания тут может только задать стандарт, какое качество и исполнение требовать от продавана. 

Правило Говорить (Это не про лапшу вешать) 

Одна из самых больших проблем большинства отделов продаж — коммуникация с клиентом. Это не про варианты «холодный» или «теплый», а вообще способность человека говорить. Сюда входит много аспектов: от напоминаний клиенту про его пожелания до информирования о будущих событиях хороших или плохих. В чем же тогда проблема? А в том, что отдел продаж часто выполняет роль — встретить клиента с его запросом, большое количество денег тратится компанией на то, чтобы это были самые яркие встречи клиента с компанией — классную презентацию, приятную атмосферу офиса и сейлза. Какие стандарты тут? Стандарт — обертка — хорошо выглядеть, правильно доносить инфу с презентации. Дальше, когда дело доходит до поддержки коммуникации, тут сразу проявляются все самые болевые точки компании и персонально сейлза. Я всегда сужу по тому, как компания напоминает мне про мой заказ: в какой форме, как часто, с каким голосом. Плохой признак компании с отсутствием стандарта коммуникации с клиентом — вы как клиент дали согласие на покупку, и на этом с вами перестали общаться. Теперь вы, клиент, лидируете в гонке выяснить свои потребности: когда, зачем, почему, постоянно при этом оправдываясь. 

Правило Думать (Не спешите говорить)

«Ой, вы так быстро поняли, что мне нужно». Вы часто слышите такое от клиента? Если да, я вас поздравляю, вы хорошо вписываетесь в стандарт индустрии. Если нет, вам придется изучить множество литературы типа «Как продать слона от Ф.Б.» — и испытать неловкость, когда клиент вам скажет: «Thank you for an impressive call, talk to you soon», — прощаясь навсегда. В продажах, если сейлз не ловит идею клиента на лету и не оперирует багажом знаний про негативный / успешный опыт проектов, ему будет очень сложно вмазаться в картинку клиента про его понимание проекта. Понятно, что есть с подвешенным языком, которые заучили 15 слов про последние тренды от Hubspot, и давай засыпать за шиворот клиенту, но все заканчивается спустя 5 минут совместного диалога. Классно, когда продажа идет очень спокойно и лайтово, если так можно сказать — это большой признак профессионализма. Нет ощущений, что на тебя давят или тараторят все подряд. Сейлз сфокусирован на самом важном в разговоре с клиентом и нет ни одной просрочки по процессу взаимодействия. Правильно думать для сейлза — означает создать нужный комфорт и впечатление, что все под контролем у него и компании. Как правильно думать? Это вопрос отдельно к каждому. Бывают сейлзы, которые могут из «в отличии от других сейлзов» построить и сделать клиенту проект. 

Правило Считать (Перепроверяйте себя, а то надурите клиента)

Плохо, когда в компании считает один только менеджер. Когда сейлз готовит офер, у него должны быть все согласованные прайсы и цифры заранее, а не в момент, когда нужно клиенту срочно сделать предложение. Большинство сейлзов очень приспособились работать за счет кого-то. Для хорошего и быстрого офера у сейлза должны быть два параметра: фикс прайс на услуги (от фронта до тестирования) и максимально возможная скидка. Сейлз будет сам понимать: чем больше он скидывает, тем меньше его комиссия или наоборот: чтобы выполнить план и взять новых клиентов, он может ускорить клиента, стимулируя его дополнительно скидкой. Это всегда так работает. Но если сейлз, ждет от кого-то согласованных цифр, потом бежит с ними к клиенту, там их согласовывает, потом обратно — это опять же самый что ни на есть любительский формат ведения бизнеса или велосипедный менеджмент. 

Правило Планировать (Сейчас отвечу в ФБ другу, а потом клиенту — не работает)

Хороший менеджер — тот, кто не держит всю информацию в голове, а тот, кто ее планирует и ставит себе напоминания. Конечно, если у вас один клиент в месяц, то вы все можете запомнить и так, но это слишком круто :) Обычно рутина нас накрывает с головой и через год активных продаж и мы не помним, что было 2 дня назад. Хороший стандарт в планировании — когда у вас задачи разбиты на неделю, на дни с дедлайном и значимостью выполнения. Я не буду вдаваться в методологии тут, в целом, если вы ведете учет своей активности и это не для галочки, то вы уже на голову выше своих конкурентов, которые вечно забывают два пункта выше. Забыли набрать, забыли передать информацию, пропустили звонок с клиентом — это горький минус и потеря денег. 

Правило Быстро обучаться (Я все знаю и так, что тут нового?)

Учиться чему-то новому может не каждый, это очевидно. Чем больше я смотрю на выпуски своей школы, тем больше осознаю, что многим трудно дается новая инфа для анализа. Старые привычки и отсутствие интереса к изучению новых подходов — путь в далекий СССР. Еще заметил, что если в отделе продаж нет стандарта получения обратной связи от коллег и руководства, получаем печаль и боль клиента в итоге. Клиент наказывает деньгами, он не всегда открыто говорит что не так, а уходит молча к конкурентам. И если вы не сделали внутри компании прозрачную обратную связь для каждого, где все привыкли получать корректирующие фидбеки в комплексе с позитивными, тогда вы не сможете стимулировать сотрудников работать над собой и развиваться. Требовать выполнения процессов или результатов от сотрудника, который за год ничего нового не узнал — ставить ему непосильную задачу, и это большой опять же минус для вас как компании. 

Если делить просто без умных слов эти все стандарты для нашего понимания, то можно выделить такие булеты:

- Любительский бизнес или мы учимся ошибаться 

- Бег со штангой или мы уже почти можем себе позволить читать журнал Forbes 

- Машина по зарабатыванию денег и Fuck you Money 

Вы же часто видите запросы в ФБ-группах и статьях: 500 советов, как перейти из компании из 10 человек в 100, и по нарастающей. Описание сложнейших процессов по внедрению от лидгена до мотиваций. То, что я вижу, когда менеджеры сталкиваются с имплементацией новых процессов и идей: 

- сопротивление собственное, руководства 

- нет денег на новые процессы, а очень хочется 

- нет подготовленных людей на выполнение процессов, перекидывают с позиций или берут с улицы 

Ничего не сваливается на голову просто так. Проблема не решалась системно? Кто виноват? Если решалась системно, а результата нет, кто виноват? Если все гладко, клиенты довольны и все работает? Зачем что-то менять? Советы раздавать vs их же имплементировать в свой бизнес — колоссальный труд менеджера. 

Получается, большинство бизнеса выглядит внешне очень здорово, но внутри работают все по любительской схеме. Выручает лишь то, что пока их клиент покупает, все работает. Как только клиент становится более разборчив и требователен к процессу и стандарту, вдобавок стал сильнее конкурент — компании плывут на дно. Не многим CEO такое расположение дел нравится и они готовы менять компанию, тюнить и внедрять стандарты работы с клиентом. Тем, кому пока хорошо как есть, и они не сильно заинтересованы развивать свой или чужой бизнес (а такие есть), эта статья просто бестолку. 

Спасибо за шеринг статьи в ФБ, комменты и вопросы. 

ОЦЕНИТЬ ПУБЛИКАЦИЮ

3

Чат с сейлзами

Присоединяйтесь в Телеграме!