Почти каждый бизнес сегодня сталкивается с серьезными стратегическими вызовами. Путь к достижению цели редко бывает ясным. В постоянном глобальном опросе руководителей высшего звена, проводимом подразделением стратегического бизнес-консалтинга PwC, более половины из 4.400 респондентов утверждают, что их стратегия не была выигрышной. В другом опросе учаcтвовали более 500 руководителей высшего звена по всему миру, девять из 10 признавали упущенную выгоду. В том же исследовании, около 80 процентов этих руководителей заявили, что их общая стратегия не очень хорошо понятна, даже в своей собственной компании.

Эти проблемы вызваны не просто внешними силами а являются результатом того, как большинство компаний управляются. В наличии слишком многих бизнес-подразделений есть существенный и ненужный разрыв между стратегией и ее реализацией: отсутствие связи между тем, куда предприятие стремится идти и что оно может достичь.

Тем не менее, для нескольких компаний, по-видимому, эта проблема решена. Они естественно сочетают стратегию и исполнение во всем, что они делают. Эти компании, кажется, делают правильный выбор в постановке цели и ее реализации, что чаще всего идет в разрез с общепринятой точкой зрения отрасли.

Например: европейский розничный продавец-производитель продает стильную, функциональную, недорогую мебель для людей с любым уровнем доходов, которые  могут более легко улучшить свою жизнь. Ее крупные розничные магазины спроектированы таким образом, что покупатели могут с комфортом провести там целый день, сидя в ресторане магазина, оставив при этом своих детей в игровой зоне.

Предприятие имеет собственные методы:

  • инновационный процесс производства и цепочки поставок;
  • опыт в проектировании привлекательной мебели, поставляемой в плоской коробке;
  • развитое острое понимание о том, как клиенты живут у себя дома дабы воплощать новые идеи в новые продукты.

Это быстро растущее предприятие, конечно же, IKEA. В 2014 году IKEA имела 361 розничный магазин в 46 странах, с общим годовым доходом 30,1 миллиард € (около $ 40 млрд.).

Другим примером является бразильский поставщик высококачественных, натуральных продуктов личной гигиены. Его производство выражено португальским лозунгом “bem estar bem” ( благополучие, живя хорошо) и заботой о здоровье и качестве жизни в любом возрасте, а не только вечно-молодой идеал красоты. Компания построила сеть в 1,5 млн. прямых продавцов-консультантов, которые имеют тесные отношения, кажется, с каждой женщиной в Бразилии. Чтобы у консультантов был повод посетить своих клиентов каждые несколько недель, компания добилась мастерства в постоянных инновациях, выпуская более 100 новых продуктов каждый год. Она демонстрирует уважение к природе и местным общинам в поиске сырья из отдаленных деревень в тропических лесах Амазонки, и, используя свои деловые навыки помогает сделать эти регионы экономически и экологически устойчивыми. Если вы не живете в Латинской Америке, то наверняка не слышали о Natura Cosmeticos, но это самая крупная компания продуктов личной гигиены в этом регионе. Они имели доход 7,4 млрд. реалов (около 2,6 млрд. долларов США) в 2014 году.

Другим примером является предприятие из США, известное покупкой промышленных и технологических компаний с целью пересмотра их путей развития и управления  для получения большей рентабельности. Она разработала свои собственные строгие дисциплины для постоянного совершенствования управленческого опыта. Danaher Corporation, названная в честь любимого места рыбалки учредителей, признана среди специалистов по управлению своей высокой производительностью и феноменальным уровнем успеха M & A. Они имели доходы в размере около 19,9 млрд $ США в 2014 г.

Несколько других известных предприятий, в том числе Apple, Haier, Industria де Diseño Textil (Inditex, известный своим брендом Zara), Lego, Qualcomm и Starbucks, также закрыли брешь “стратегия-на-исполнении”. Все эти компании своеобразны и на первый взгляд имеют мало общего, не попадая в один круг обсуждения. И тем не менее, все они построили цепочки дифференциации возможностей, которые дают им главное стратегическое преимущество.

Придерживаться идентичности

Эти предприятия могут предложить широкий спектр продуктов и услуг в разных секторах, но их идентичность всегда ясна. Каждый, кто взаимодействует с ними — в том числе клиенты, сотрудники, поставщики, акционеры и регулирующие органы — знают, кто они и чего они стоят. Идентичность успешной компании выравнивает три основных элемента:  предложение продукта (как эта компания отличается от других в доставке продукта для клиентов); система отличительных возможностей, которые позволяют компании предоставлять стоимость предложения; выбранный портфель продуктов и услуг, который использует эти возможности.

Эффективное управление Айти-компанией

Эффективное управление Айти-компанией

Так, например, предложение ценности Apple сочетает роли новатора, агрегатора и поставщика опыта. Компьютеры от Apple, планшеты и смартфоны формируют центр единой цифровой системы, который позволяет людям легко управлять медиа-продукцией, иметь доступ к средствам массовой информации и коммуникациям. Компания решает эту задачу с помощью экстраординарных возможностей потребительского понимания, интуитивно доступного дизайна, технологической интеграции и прорывным инновациям в продуктах, услугах и программном обеспечении. Они применили эти возможности для своих компьютеров, мобильных устройств, розничных магазинов, онлайн-сервисов, носимых устройств и медиа-плееров (Apple TV).

Haier, китайская компания приборов, которая заняла крупнейшую в мире долю рынка среди «белых товаров» с 2011 года, конкурирует с Apple, в нескольких категориях, в том числе TV-приставки и компьютеры. Но она имеет совсем другое предложение товаров: как новатор и поставщик решений, предлагая продукты и услуги, которые отвечают потребностям конкретных клиентов и помогая им справиться с проблемами. Например, Haier делает небольшую стиральную машину, предназначенную для нательного белья (которое стирается отдельно в Китае) и большую, которая предназначена для мантии пакистанских мужчин. Она делает No-Frost морозильные камеры для стран, где перебои с подачей электроэнергии являются обычным явлением. Она делает кондиционеры, которые очищают загрязненный воздух, указывая уровень качества воздуха цветными индикаторами, а также кондиционеры для воды, которые могут быть адаптированы, для фильтрации определенных химических веществ в системе водоснабжения тысяч различных китайских кварталов. Чтобы производить подобные продукты, они разработали свою систему собственных возможностей, которая очень отличается от компании Apple. Система Haier сочетает в себе инновации в реакции на потребителя, качество работы, управление локальным распределением по различным регионам, а также производство и доставку по требованию. Как Apple, Haier применяет свои способности к широкому портфелю продуктов и услуг. К ним относятся мониторинг качества воды для городов в Китае, дизайн интерьера для новых домовладельцев и предоставление микрокредитов для китайских покупателей, которые в этом нуждаются. Несмотря на разнообразие портфеля, все предложения подходят для глобального новатора и поставщика решений от большой развивающейся экономики. Возможности Haier также будут соответствовать его расширяющемуся глобальному портфелю после планируемого приобретения бизнеса приборов у GE.

Оставаться верным своей идентичности не означает стать самодовольным или потерять способность изменяться. Это означает использовать свои сильные стороны в качестве ориентира при перемещении в быстро меняющемся мире. Когда вся компания фокусируется на определенном пути создания ценности, служащим сложнее заблудится. Они могут сосредоточиться на дифференциации предприятия таким образом, что позволит естественным путем опережать усилия своих конкурентов.

Перевести стратегию в ежедневные усилия

Компании, которые изучила PwC, сосредотачивают свое внимание на нескольких возможностях, посвящая себя только им, что делает их сильными — вместо того, чтобы поддерживать десятки возможностей,  тратя на это множество ресурсов. Для того, чтобы развивать эти возможности, компании часто планируют их проектирование в деталях, то как они будут работать. Они непрерывно строят их с небольшими изменениями управления («точечные интервенции») и с регулярными инновационными прорывами в своих собственных технологиях и методах. Они масштабируют эти возможности путем объединения скрытых (укоренившихся) и явных (кодифицированных) знаний. Хотя эти возможности, как правило, окупаются даже на ранних стадиях развития, раскрытие полного потенциала занимает довольно много времени. В конце концов, если бы они могли быть созданы в течение дня, они не могли бы стоить очень много, потому как кто угодно мог бы скопировать их.

Вместо того, чтобы стремится к функциональному совершенству или внешним ориентирам, эти созидатели возможностей работают над своими собственными процессами и практиками. Если вы спросите людей в Starbucks, что они знают об опыте общения с клиентами, спросите людей в Danaher, как они управляют интеграцией после слияния, или спросите людей из Natura, как они организуют свои цепочки поставок, они ответят с точностью и артистизмом о том, что они делают и почему это важно. Каждая компания представляет собой широкий ансамбль виртуозов, которые постоянно учиться друг у друга. Их индивидуальные навыки и таланты становятся более значимыми, когда компания собирает их вместе, чтобы создать нечто уникальное для этого предприятия.

Заставьте вашу культуру работать

Бизнес-лидеры знают, что культура компании — то, как люди вместе думают и ведут себя — может либо усилить или подорвать стратегию. Из-за того, что культурой трудно манипулировать или контролировать, многие руководители склонны рассматривать её как врага перемен. Действительно, в компаниях, которые застряли в проблеме стратегия-к-исполнению, руководители, как правило, жалуются на культурное сопротивление и дисгармонии. Эта жалоба является симптомом отсутствия стратегической направленности компании, которая не имеет четких целей, а сотрудники не знают, что ждет их в этой компании.

Однако в компаниях, изученных PwC, рассматривают свою культуру как наибольший актив. Детали этих культур могут быть уникальными, но  впоследствии именно это укрепляет отличительные сильные стороны самих компаний. В них люди привержены работе, они чувствуют себя взаимно ответственными за результаты и разрабатывают своего рода коллективное мастерство, которое трудно воспроизвести.

Вы сразу же ощутите высокий уровень доверия и энтузиазма в этих культурах и  очень специфической гордости людей, работающих в таких компаниях. Сотрудники Натура постоянно ссылаются на важность отношений во всем, что они делают, а сотрудники Starbucks говорят о своей подлинной любви к кофе, наряду с атмосферой управления в бариста стиле. В компании Qualcomm, вы узнаете о настойчивости компании в решении сложных технологических проблем и продвижении своих решений в отрасли, «даже тогда, когда другие сомневаются в нас.» В Danaher, люди говорят об их готовности учиться друг у друга в любой момент, принимая каждую возможность повысить свои навыки управления.

Сокращение затрат, чтобы расти быстрее

Компании, которые справляются с проблемой стратегия-на-исполнении тратят больше, чем их конкуренты, на то, что наиболее важно для них и как можно меньше на все остальное. Вместо того, чтобы управлять, руководствуясь результатами отчетности, они рассматривают все расходы как инвестиции. Они знают, что та же сумма денежных средств может быть использована для финансирования либо мощных, отличительных возможностей или непоследовательных действий, которые держат их на месте. Они основывают свои решения на том, где резать и куда инвестировать при необходимости дифференцировать себя.

Сокращение расходов в IT

Сокращение расходов в IT

Эти компании не относятся к затратам как чему-то отдельному от стратегии. Само управление затратами является способом принять критические решения относительно идентичности и направления. Оно перемещает эти компании на высокий уровень финансовой дисциплины, перераспределяя ресурсы к основным возможностям, которые являются стратегически важными. Даже в трудные времена, эти компании не сокращают расходы по всем направлениям. Они находят способы, чтобы удвоить затраты на свои стратегические приоритеты и сократить все остальное.

CEMEX, глобальная компания строительных материалов, сократила большинство расходов до края, когда, наряду с остальной частью своей отрасли, она пострадала во время жилищного кризиса 2008 года и спада, который последовал. Но даже в разгар долгового кризиса, угрожающего компании, CEMEX продолжал развивать свою внутреннюю платформу обмена знаниями, инвестируя в технологии и обучение, что другие компании могли бы считать излишним. Это позволило компании не только продавать цемент, который является товаром, но предложить рекомендации для своих клиентов (например, домашних строителей и небольших муниципальных органов власти, часто в странах с развивающейся экономикой) о материалах, финансировании строительства и городском дизайне и развитии. Лидеры CEMEX знали, что их возвращение к росту зависит от поддержания отличительных возможностей.

Формируйте свое будущее

Со временем большинство компаний, которые изучали PwC, разработали возможности, выходящие далеко за пределы их первоначальных направлений. Они ищут более высокие стремления — применяя свои возможности для более широкого круга задач и целей более возвышенных, обслуживающих самые фундаментальные потребности и желания своих клиентов, и в конечном итоге побеждая в своих собственных отраслях. Этим компаниям относительно не угрожает разрушение, поскольку их способности дают им возможности для экспансии на новые рынки. Они строятся вокруг успеха на своих ранних стадиях, формируя свое будущее.

Они, как правило, упорно трудятся, чтобы избежать самоуспокоенности. Они явно пытаются предугадать, каким образом их возможности должны развиваться. Они строят привилегированные отношения со своими ключевыми клиентами, создавая спрос, а не только следуя за ним. Таким же образом, как бобры и земляные черви (известные как инженеры экосистемы) трансформируют свою среду для более полного удовлетворения их потребностей, эти компании застолбили доминирующую роль в тех секторах, где они явные лидеры — с помощью M&A во многих случаях влияя на структуру их промышленности.

Frito-Lay уже был успешным, когда она столкнулась с перспективой подрывной конкуренции в начале 1990-х годов. Они ответили, вкладывая больше средств в свои наиболее важные возможности, резко срезав другие расходы, заняв лидерские позиции в сегменте закусок продуктового ритейла, а также (по крайней мере, во второй раз в своей истории), используя свое мастерство в дистрибуции, чтобы получить рычаги влияния в своей категории, которые существуют и сегодня. Danaher сделали что-то подобное в начале 2000-х годов, когда они расширили свои инновационные возможности для удовлетворения потребностей более научно-технических предприятий. В 2015 году они приложили еще больше усилий, чтобы строить свое будущее путем разделения на две компании — одна сфокусированная на науке и технике, другая многопрофильное промышленное предприятие — каждая из которых будет извлекать выгоду из возможностей систем, более подстроенных с учетом их бизнеса.

Как пять законов совмещаются

В одной из бизнес-школ, где PwC представили эти результаты, студент поднял руку. «Я понимаю, что привычная мудрость является проблематичной,» сказал он. «Но большинство наших профессоров говорят нам делать эти вещи.»

Руководители говорят что-то подобное. Пять законов нетрадиционного руководства противоречат тому, что многие считают правильным путем для ведения бизнеса. Компаниям, которые сосредоточены на росте, повсеместно аплодировали, даже если их новые предложения не сочетаются вместе. Функциональное совершенство, организация для достижения успеха, бережливость во всем и гибкость, все это рассматривается благоприятно в деловых кругах. Но это именно те подходы, которые часто приводят к разрыву между стратегией и ее реализацией.

Еще один проницательный комментарий пришел от высокопоставленного чиновника подразделения армии США. «В армии существует устойчивый стиль управления», сказал он, «но есть небольшие группы, которые выполняют специфические задачи очень хорошо. Эти группы, как правило, созданы в подразделениях спецназа: Зеленые береты, Navy Seals, и другие элитные группы, которые берут на себя сверхсложные задания». Большинство компаний также имеют схожие элитные группы, которые изолированы от остальной части предприятия. Руководители компании делегируют премиальные сегменты своим специальным силам. Но если вы действительно хотите иметь стратегию, связанную с выполнением бесшовно во всей вашей компании, вы не можете полагаться на несколько необычных исполнителей. Вы должны создать отличительные возможности, которые будут масштабироваться по всему предприятию, с применением к продуктам и услугам всей компании. Это требует высокого уровня внимания и определенного способа мышления а так же действий, которые могут показаться трудными для достижения в масштабе. Эти пять законов воплощают практики, которые помогают компаниям достичь этого состояния.

Сами пять законов настолько взаимосвязаны, что вы должны принять их все вместе. Если вы упустите из виду одного из них, вы возвращаетесь назад. Например:

• Если вы не будете стремиться к идентичности, вы рискуете стать рассеянными среди различных целей. Будет слишком легко перемещаться ваш фокус — иметь дело с необходимым и никогда не строить возможности там, где вам нужно. Вы получаете право играть на многих рынках, но не право на победу хоть в одном из них.

• Если вы не можете найти способ перевести стратегию в ежедневные задачи, вы должны полагаться на существующие функции для достижения своих стратегических целей. Вы рискуете стать компанией, которая постоянно ставит грандиозные цели не в состоянии добиться их.

• Если ваша компания не заставляет свою культуру работать, ваши люди чувствуют себя в ловушке и выключенными. Это может быть одна из тех пассивно-агрессивных компаний, где новые стратегии терпят неудачу, потому что люди относятся к ним, как к чему-то, что будет только на словах не имея продолжения.

• Если вы не в состоянии сократить издержки, чтобы стать сильнее, вы обрекаете на голод часть или части вашей компании, которые имеют значение больше всего и оставляете перерасход там, гле вам не нужно. Критические возможности потеряют поддержку и смешаются в остальной части предприятия.

• Если вы не можете сформировать свое будущее, вы рискуете отстать от конкурентов, которые формируют. Вы можете потерять возможность стать влиятельным и в дальнейшем будете зависеть от более согласованных и тем самым более доминирующих игроков в вашей отрасли.

Не стоит придерживаться мнения, что пять нетрадиционных законов — это единственный путь к успеху. Но это единственный путь, который мы знаем, что обеспечивает долгосрочный, устойчивый успех. Он также является привлекательным путем, который дает почувствовать себя внутренне полезным. Даже сделав несколько шагов в этом направлении, можно увеличить энергию компании и моральный дух. Конечно, это требует от вас стойкость своих убеждений. Вы должны быть разборчивыми и решающими, готовыми сказать нет возможности, которая не вписывается в стратегию, и достаточно стойкими, чтобы перевести всю организацию на  этот путь. Но это не прыжок в неизвестное. Существует много прецедентов, и вы находитесь в хорошей компании: некоторые из самых известных, творческих и влиятельных в мире, предприятий продолжают двигаться вперед по этому пути.

Комментарии