Утро, 8:30. Иду по коридору, держа в руке кофе. Где-то слышна болтовня. Вхожу в комнату, осматриваюсь. Телефоны звонят, пальцы танцуют по клавиатуре. Слышу волнение в голосе членов моей команды.

Энергия, которая заряжает.

Бам! Кто-то вешает трубку, поворачивается на стуле, подмигивает и говорит: «$ 5000 и это до полудня, люди!» Ликование как у толпы в Мэдисон Сквер Гарден.

Я улыбаюсь. Это будет хороший день.

Бип-бип-бип

Вдруг резко просыпаюсь.

Звук будильника жесток. Уже долгое время утро – это 8 минут лежать уставившись в потолок, прежде чем вытащить себя из постели.


Вы мечтаете о команде продаж, которая легко справляется со своими показателями на ежедневной основе и культуре команды, которая одновременно поддерживает и способствует конкуренции.

Но это не так. Они страдают каждый день. Они не закрывают сделки. Они даже, кажется, не знают, как определять наводки. Доход падает и если откровенно — ты в беде.

И ваша работа это исправить. Хорошие новости! Ваша мечта не за горами. Вот как изменить неэффективные команды продаж.

Начните с самого начала: с чего все пошло не так?

Вы рассматриваете установление более высоких целей продаж, сдвиг своих ключевых показателей эффективности производительности, и, возможно, даже увольнение некоторых из вашей команды.

Теоретически, это может показаться хорошими идеями, но они также могут сделать еще хуже. В лучшем случае, это быстрые решения.

Многие менеджеры по продажам, как правило, имеют вид рефлексивного мышления, который приводит к тому, что делает эту проблему еще хуже. Почему? Они никогда не выясняют, что стало причиной всех этих проблем в первую очередь. Давайте посмотрим, как вы можете добиться этого.

Как добраться до первопричины проблемы

Часто, когда дела идут не так, мы стремимся обвинять, а не решать. Вы когда-нибудь имели беседу с ребенком, когда он продолжал спрашивать вас: «Почему?» Вне зависимости от вашего ответа, их следующий вопрос всегда был: «Почему?» Очень вероятно, что вы закончили разговор с жестким, и очень неудовлетворительным для ребенка, «потому что.»

И знаете что? Хотя это отличный способ для ребенка, чтобы свести родителей с ума, это также подход, который превратил Toyota в компанию с выручкой в 500 миллиардов долларов. Компания впервые применила методологию решения проблем, известную как модель “5 Почему”. Давайте взглянем.

Модель “5 Почему”

Модель получила высокую оценку со стороны стартап сообщества, как самый быстрый способ, чтобы определить основную причину проблемы. Мы собираемся взглянуть на то, как она работает, какие имеет ограничения и что в итоге вы можете сделать для её улучшения.

Итак, как это работает? Вы просто начинаете с постановки задачи, то есть «Моя команда неэффективна.» Далее, вы спрашиваете: «Почему?», И вы продолжаете спрашивать: «Почему?» В ответ на каждое заявление, пока вы не придете к тому, что на самом деле привело к проблеме.

Разговор может выглядеть следующим образом.

Менеджер по продажам: Моя команда продаж неэффективна.

Вы: Почему ваша команда неэффективна?

Менеджер по продажам: Никто, кажется, не прикладывает больших усилий.

Вы: Почему они не дают максимум усилий?

Менеджер по продажам: Они лично не вкладывают в успех. Они просто приходят, делают работу изо дня в день, и уходят ровно в 5 часов вечера.

Вы: Почему они лично не вкладывают?

Менеджер по продажам: Я думаю, это потому, что мы только вознаграждаем топов отдела продаж, и каждый видит верхнюю позицию, как вне их досягаемости.

Вы: Почему они думают, что верхняя позиция находится вне их досягаемости?

Менеджер по продажам: Потому что Джефф был топ сотрудником с тех пор он пришел, и они в значительной степени отказались даже пытаться конкурировать с ним.

Вы: Почему они отказались пытаться конкурировать с ним?

Менеджер по продажам: Ну, он лучше, чем все остальные на порядок.

Ага!

В этой ситуации, вы обнаружили, менее чем за две минуты-что ваши сотрудники не мотивированы для выполнения работы, также как и ваш топ. Вуаля.

Ограничения “5 Почему”

В то время как подход может стать мощной техникой решения проблем, у нее есть свои ограничениями.

  1. Проблема одной причины. Предполагается, что есть только одна причина позади эффекта.
  2. Дедуктивное мышление. Зачастую решение проблем не происходит там, где возникла эта проблема. Это приводит к обсуждению не о том, что на самом деле произошло.
  3. Предрасположенность к подтверждению. Человек, задающий вопросы будет торопиться с выводами, потому что они «видели как это происходило раньше.»

Вот четыре простых способов улучшить ваше использование модели:

  1. С помощью временной шкалы. Определите события, которые подробно опишут, как возникла проблема.
  2. «Иди и Смотри». Обратите внимание, что на самом деле происходит, а не делайте предположения относительно того, что может происходить.
  3. Сбор данных. Продемонстрируйте, что ответ на любое из почему правдоподобен.
  4. Спросите снова. Для каждой из причин ваших менеджеров, задайте им еще пять почему.

Начальная точка

Несмотря на свои ограничения, модель “”5 почему” предлагает вам отличный способ изучить потенциальную проблему и открыть линии коммуникации. Это поможет вам в оценке ваших предположений и определить области, в которых находится проблема. И как только вы сделаете это, вы можете начать рассмотрение решений данной проблемы.

Далее, давайте взглянем на три наиболее распространенных причины неэффективности команды продаж и как вы и ваша команда продаж может выйти из колеи.

1. Наняли ли вы нужных людей в продажи?

Хорошие менеджеры по продажам задают себе этот вопрос постоянно. Но это не только касается закрытия сделок или определении наводок — это о работе вашей команды вместе. Речь идет о вашей культуре продаж.

Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим пример.

Команда спецназа Лос-Анджелеса была добровольной целевой группой в полиции, которая бралась за самые опасные миссии. Эти добровольцы получили квалификацию в бою и многие из них имели уникальный опыт, такие как война во Вьетнаме. Но так, как они не были сплоченной командой, первые команды спецназа демонстрировали заоблачный уровень смертности.

Члены команды Спецназа смотрят в лицо смерти в ситуациях каждый день. Для них иметь нужных людей это не просто важно. Это разница между тем, что вы проснетесь на следующий день — и знать, что ваши товарищи по команде тоже.

Сегодня команда Спецназа больше не состоит из добровольцев. Каждый кандидат должен пройти через шестидневный процесс отбора, в течение которого они должны удовлетворять ментальные, а также физические критерии.

Одним из самых сложных испытаний является «Аллея Хогана». Это уличная среда, где кандидаты сталкиваются с неожиданными ситуациями, в которых они должны принимать решения жизни или смерти. Это включает в себя стрелять или нет в подозреваемого или решить, является ли человек другом или врагом.

Во время этих испытаний, кандидаты должны продемонстрировать, что они могут ясно мыслить и принимать решение, когда они измотаны, и даже под воздействием физической боли.

Хотя это крайний пример, это подход к найму, который может быть применен к любой команде. Для того, чтобы не только выжить, но и процветать в бизнесе, вы должны убедиться, что у вас есть правильные люди на борту.

Вы не хотите просто хороших сейлзов, вы хотите, менеджеров, которые по культуре подходят для работы в вашей компании. Распишите ваши желаемые навыки и личностные качества, чтобы использовать их в качестве руководства в процессе приема на работу.

2. Есть ли сильная командная культура?

Тех сообщество любит говорить, что культура является тем, что происходит «органически». Как отмечает основатель XPLANE Дейв Грей, это не значит, что мы должны просто сидеть сложа руки и ждать, когда это произойдет. Этого не будет.

В качестве менеджера по продажам, ваша работа держать руку на пульсе культуры и оказывать ей поддержку. Создайте дорожную карту для вашей культуры продаж, используя технику культуры Грея.

Ниже приведены ключевые элементы, на которых стоит сосредоточиться.

  • Результаты. Это те цели, которые вы хотите достичь с помощью  вашей культуры. Это или персонал, любящий приходить на работу или, что все ваши сотрудники выполняют задачи в своих лучших проявлениях.
  • Поведение. Посмотрите, как индивидуальное поведение влияет на команду и их способность к достижению желаемого результата. Вознаграждайте ободрение и работу в команде, но не терпите поведение, которое убивает боевой дух. Если есть “токсичный” человек в команде, избавьтесь от него или ее как можно скорее.
  • Катализаторы и блокаторы. Проверьте, есть ли у вас инструменты и люди, которые делают работу легче и эффективнее, или если у вас есть инструменты и люди, которые препятствуют людям делать свою работу хорошо.

Великие Сейлзы приносят доход, но ваша культура продаж будет определять, задержаться ли они у вас.

3. Мотивированы ли ваши продавцы?

Крутость. Это то, из чего состоят лучшие продавцы. И ни один продавец не будет чувствовать себя крутым, если компенсация не стоит работы, которую он выполняет.

Но компенсация не только в деньгах. Это о том, как вы оцениваете тяжелую работу репутацией, и стимулируете их, чтобы сделать лучше.

Одной из наиболее распространенных причин не мотивированности команды продаж является сложный план компенсации. Доктор Дуг Дж Чун из Harvard Business School провел полжизни за исследованиями мотивации и планов компенсации в продажах.

Результат? Для это не нужна Гарвардская степень, чтобы понять, где что-то может пойти не так. Чун обнаружил, что существуют три основных фактора, которые необходимо учитывать при разработке вашего плана компенсации.

  1. Заработная плата по сравнению с компенсацией. Это зависит от надежности цикла продаж вашей отрасли. Если вы находитесь в бизнесе сезонных продаж, вы не можете наградить сотрудников за простую удачу. Если продажи не меняются в зависимости от этих внешних факторов, компенсация должна быть напрямую связана с производительностью.
  2. Сроки. Влияние, которое время оказывает на Сейлзов напрямую коррелирует с тем, как естественно они мотивированы. Подобно лучшим студентам, лучшим продавцам просто нужно в конце года предоставить бонус, чтобы мотивировать их, но посредственным и слабым сотрудникам необходимы более частые контрольные показатели (например, опросы), чтобы держать их в нужном русле.
  3. Шкала. Многие компании увеличивают цели для лучших исполнителей из года в год, чтобы заставить их стремиться все выше и выше. Исследования показали, что это на самом деле вредно для морального духа. Это означает, что главные сотрудники оштрафованы за успех, а не вознаграждены. В качестве альтернативы можно дать бонусы за превышение установленных показателей, которые остаются прежними на уровне ежегодных планов, но достижения еще более высоких целей вознаграждаются больше.

Это просто: Когда продавцы не знают, что они получат за работу, которую они проделали, они будут менее мотивированы.

Структурируйте ваш план компенсации таким образом, чтобы он мотивировал каждый тип Sales-менеджера в вашей команде к совершенствованию — один план не подходит для всех.

Управляйте вашей командой продаж, чтобы она постоянно улучшалась

Команды продаж не стали великими в одночасье. Они становятся лучшими, потому что они работают на результат постоянно. Вот почему ваша роль в качестве менеджера по продажам имеет решающее значение. Это ваша работа, чтобы помочь вашей команде достичь успеха. Она начинается и заканчивается с вами.

Принимайте ответственность

Шведский экономист Tobias Fredberg нашел увлекательный шаблон, исследуя, как десятки руководителей говорили в интервью. Руководители, которые превратили компанию в успешную, имели одну манеру разговора.

Они лично брали на себя вину за проблемы, используя слова «я» и «меня» -и отдавали должное команде за успехи, используя слова «нас» и «мы».

Как менеджер по продажам, вы несете ответственность за свою команду. Когда дело пойдет не так, это ваша задача нести ответственность за свои действия. Вот что значит быть хорошим лидером, и это то, что будет вдохновлять на автономию и лидерство вашу команду.

Выгоды огромны.

  1. Право собственности над проблемами. Если предположить, что по каждой проблеме вам принадлежит право исправить или делегировать решение, то ничего не пройдет мимо. Установление четкие параметры ответственности, начиная с самого низу, тем самым вы расширите права и возможности вашей команды, чтобы добиться успеха.
  2. Отсутствие потерь морали. Обвинять членов команды и принимать лавры за успехи, это заставит членов команды чувствовать себя недооцененными. Они будут чувствовать, как вы используете их и забираете их, с трудом заработанную, славу.
  3. Прозрачность. Если вы берете его ответственность на себя, для того, чтобы знать что происходит в команде, ваши менеджеры по продажам будут чувствовать себя более комфортно и будут делится с вами информацией о потенциальных камнях преткновения, с которыми они сталкиваются. В противном случае, вы не будете знать о проблеме, пока она не выйдет из-под контроля и настигнет вас.

Когда ваша команда работает хорошо изо дня в день, вы можете сделать шаг назад и смотреть как все преуспевают. Но во времена неопределенности, вы должны лично привнести изменения и сформировать свое видение до конца.

На пути к успеху

Часто, как только вся команда соглашается с тем, что есть проблема, вы увидите смещение акцентов. Ваши продавцы начнут пересматривать роли, процессы и направления.

Даже если это покажется хаотичным на некоторое время, пусть это произойдет. Это хорошая вещь.

Это всегда вызов — столкнуться с проблемой, когда вы не знаете точно, в чем проблема. Необходимо будет поработать как вам, так и вашим Сейлзам, чтобы выровнять и вернуть команду обратно на правильный путь.

Помните, что нужно быть терпеливыми. Вещи не изменится в одночасье. Самое первое, что вы пытаетесь изменить, скорее всего, не получится, и это нормально. Продолжайте пробовать, пока вы не получите культуру, цели и видение, которые помогут вашим продавцам развиваться.

Достаточно скоро, вы будете ходить по этому коридору и войдя в комнату, увидите вашу команду, полной энергии и волнения. Ваши продавцы будут закрывать сделки снова и там не будет звука будильника, который разрушит эту мечту.

Конечно за исключением звука продажи.

Редакция Saleslabel.com будет благодарна за ваши комментарии к статье. Спасибо!

Комментарии

  • Vladislav Glavacheck

    Мне понравилась статья.

    С точки зрения опыта и с точки зрения рефлексии. Это полезно знать как управлять командой и людьми — это не так просто как кажется пока сам с этим не столкнешься. Поставить задачу, мотивировать, обучить, дать все ресурсы, дать пиндюль, поблагодарить (важно предыдущие два в правильное время) и пр. пр. Чего пока в подчинении упускаешь.

    Про вопрос «Почему?». Мой любимый вопрос. Люблю строить питч по структуре Что-Как-Почему. Рекомендую лекцию TED Саймон Синек «Как выдающиеся лидеры вдохновляют» — рекомендую.