Sales Label in IT Chat

1832 members

Гоу в наш чат! 🔥🔥🔥

Какой у вас симптом? Продажи

Антон Федулов

5 минут читать

0 1327

Одна тысяча сто пятьдесят запросов пришло ко мне с тех пор, как я начал заниматься Sales Label. Самые популярные я чуть ниже опишу, но еще сегодня мы рассмотрим самые распространенные симптомы у руководства, которые сигнализируют о том, что не все идеально. Между идеализацией и состоянием «все пропало» — очень тонкая грань и хорошо, когда руководитель трезво оценивает ситуацию. Чтобы не витать в облаках, нужно уметь заземляться, этому учат во многих бизнес-школах: как заранее себя не накрутить и, соответственно, не создать «псевдо-успешный» бизнес. 

Основные запросы в период с 2017 по декабрь 2019: 

- Какие каналы максимально эффективно приносят прибыль? 

- Какие каналы продаж генерируют прибыль быстрее других? 

- Какой самый дешевый канал продаж? 

- Как быстро продать бенч? 

- Какие существуют каналы, группы, сообщества для продажников? 

- Как продать крупный проект, если нет портфолио? 

-  Как повысить рейт на разработку текущему заказчику (5 лет подряд обслуживаем его продукт)? 

- Как с помощью маркетинга привлекать больше Лидов? 

Из большинства пунктов ясно, что у всех подгорает время.  Два вопроса: «как» и «где» за 1 месяц получить прибыль, к которой другие 10 лет терпеливо шли? По факту, когда у тебя все хорошо, то зачем заранее проявлять инициативу, которая может только навредить компании или сместить фокус на другие вещи? Исходя из своего опыта, скажу: те, кто нашел свою нишу и мечтает получать из нее Лидов вечно, уже через год будут отправлять мне такие вот запросы :)  Домашнюю работу нужно делать постоянно — хорошо у вас дела или плохо. Но почему-то у руководителей мозги включаются, когда все плохо, и они начинают критически думать и действовать. А теперь перейдем к четырем симптомам отдела продаж, причины которых нужно лечить. 

Симптом №1: конкурирующие приоритеты

Общая проблема: двойное управление

Часто в галерах отделы спроектированы по типу матричной структуры, а это значит, что у большинства сотрудников будет два начальника. Один будет линейный, а второй — брат, сват, жена или партнер. И все задачи будут курироваться вокруг функций, таких как маркетинг, продажи и продакшн. Линейный руководитель будет трактовать отделу свои задачи, а второй «помощник» будет диктовать свои условия, сбивать с толку и отрабатывать сценарий «меня должны любить больше». 

Проблема заключается в том, что все по 100 раз отчитываются друг перед другом, а функциональных решений мало. Когда нужно собраться и решить важные задачи, установить приоритеты в каждом направлении, все разводят руками и ищут виноватых в прошлых неудачах, а за новые задачи ответственность брать не хотят.

Данный синдром о чем говорит? Что компании плодят огромное количество задач, но не могут приоритизировать внутри порядок их выполнения, правильно задействовать работу ответственных руководителей и начинают делить управление на две роли там, где это не требуется. Нам нужны здоровые и функциональные организации. Матричная модель системы управления не подходит большинству ИТ-компаний. В этой сложной структуре управления должны быть созданы системы принятия решений для урегулирования естественных конфликтов, возникающих вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае все нерешенные конфликты станут дисфункциональными, как это у нас бывает в формате «велосипедного менеджмента». Пока «кто-то» не решит эту более глубокую проблему, ни одно простое решение не разберется с проблемой конкурирующих приоритетов и что? Правильно, все буксует на одном месте. Как только компании начнут приоритизировать свои задачи правильно по сложности, срокам, возможности реализовать и сделать борд менеджеров, которые будут нести ответственность за свои задачи, у вас появится видимость реальной работы, а не ее имитации. Все это знают, но, как говорится, нарезание задач и реальное управление — не для всех. 

Симптом №2: нежелательный оборот

Общая проблема: упор на системность

Проблема с кадрами есть у каждой ИТ-компании. Снаружи у многих фасад оформлен красиво, но внутри много токсичных людей. 

Компании, которые годами борются с увеличением оборота, путем неудачного переоформления, растущего бэнча, и большой текучки не смогли отсечь, в чем же разочаровываются люди на протяжении длительного периода перемен. Но это не основная проблема. Реальная проблема в том, что, пытаясь сократить расходы, руководство использовало некоторые реорганизации для формирования отделов продаж: то найм супер сейлзов, то броски в маркетинг с широким спектром обязанностей. Другие реорганизации использовались для того, чтобы сокращать конкретные рабочие места настолько узко, что многим сотрудникам приходилось и продавать и искать сотрудников. Из-за этих неудачных ролевых проектов некоторые люди выходили далеко за пределы своих функциональных обязанностей, в то время как другие были заняты сложными задачами, требующими слишком большой координации и штата. Для многих выход из организации был лучшим вариантом, как им казалось. Пока не случилась другая проблема. 

Компания должна была понять, что качественные роли строятся вокруг желаемых результатов, а не вокруг людей. Когда компании строят роли вокруг людей, они непреднамеренно определяют свою ценность на общую сумму того, на что способен человек в этой роли. В результате роль считается важной только тогда, когда в ней присутствует суперзвезда, независимо от того, насколько она важна для эффективности компании. Точно так же роль рассматривается как несущественная, когда занята плохим исполнителем. Проблемы каждый раз меняются, рынок меняется, инструменты меняются, меняются и исполнители.

Проблема в том, что не все роли одинаково важны в организации. Нужно определить ценность роли по ее влиянию на вашу айтишную конкурентоспособность. Правильно подобрав структуру отдела продаж, нужно определиться с теми компетенциями, которыми должен обладать сотрудник для обеспечения определенных показателей для компании в целом. Текучка падает, все понимают, для каких целей они наняты, у всех есть понятная работа и все на своих местах. Отдел продаж — это творческий коллектив, не стоит загонять сюда тех, кто любит писать отчеты в большом количестве. Компания существует, когда в ней есть жизнь, и тогда система гармонична. Если наоборот много системной работы, то продавать будет просто некогда и будет расти новый оборот.

Симптом №3: недоступные боссы

Общая проблема: чрезмерные интервалы контроля

Часто слышу, как продаваны сетуют на низкий уровень управления компанией: «мой руководитель “морозится”, когда очень нужен». Сейлзы предполагают, что это проблема тайм менеджмента или нежелание руководителей выполнять свои прямые обязанности. Когда это происходит, менеджерам дают постоянные инструменты, диктуют, как проводить более эффективные встречи один на один или лучше расставлять приоритеты для своих задач. Эмпатия? Нет, не слышали. В руководстве с этим вообще мало кто знаком. В действительности эта проблема выходит далеко за рамки практики индивидуального развития.

Жалобы, а потом, соответственно, и токсичный коллектив. Менеджеры жаловались на то, что им не хватало обратной связи или указаний со стороны руководителей. Хэды продаж, напротив, жаловались, что им пришлось пробиваться наверх через слишком много уровней, чтобы получить решения или обеспечить ресурсы для продаванов. И у них было слишком много прямых отчетов для фаундеров, чтобы дать каждому достаточно времени. Менеджер среднего звена заполнял в среднем 3-5 прямых отчета. ИТ-компании, как организации со сложной структурой, часто обеспечить интервалы контроля очень тяжело. Поездки, командировки, найм, увольнение, планирование, ретроспектива результатов — большой кусок работы. 

Однако для эффективной работы отдела продаж необходимо тщательно определить количество уровней в иерархии и количество прямых отчетов для своего руководителя на основе двух факторов: типа работы, которую выполняют люди (трекинг активностей в CRM), и уровня координации, который требуется для работы (инструменты). Стандартная, более повторяющаяся работа, например, лидогенераторы, которые контролируют ответы, поиск новых контактов, или сейлзы, работающие на закрытии и развитии аккаунтов обычно позволяют сотрудникам быть более автономными, а руководителю — работать шире. Однако, когда эти нюансы упускаются из виду, доступность менеджера может быть сильно ограничена. Но в ИТ-компаниях, нереально ожидать, что какой-то лидер будет эффективно выполнять свою работу и заполнять кучу отчетов, независимо от того, какую работу выполняют его сейлзы или лидогенераторы.

Симптом №4: кросс-функциональное соперничество

Общая проблема: неправильно выровненные стимулы или метрики

Когда люди изо всех сил пытаются работать в разных отделах, такие ярлыки, как «не сотрудничающие», «бюрократические» или «саботирующие», применяют для того, чтобы объяснить, отделы продаж и маркетинга не ладят друг с другом или почему вакансии вовремя не закрывают, а сотрудников не ищут. Руководители стараются формировать команды, которые знакомы и с продажами и маркетингом для укрепления доверия или рассаживают всех в одной локации для укрепления сплоченности. Но часто в основе конфликтов подразделений лежат смещенные метрики и / или стимулы, которые фактически поощряют соперничество.

Метрики и стимулы имеют жизненно важное значение для согласования работы между командами. Они формируют поведение людей, определяют, что важно для организации и синхронизируют задачи, обеспечивая всеобщую работу для достижения общего результата. С другой стороны, неправильно выровненные показатели и стимулы (мотивации делать больше и усерднее) могут действовать как шлифовальные механизмы, подтягивая людей в противоположных направлениях и подталкивая их к противоречивым целям.

Я уже видел и слышал эту проблему много раз — войны отделов маркетинга и продаж часто происходят именно так. Одни заинтересованы в привлечении интернет-трафика на веб-сайт компании, а сейлзы — в преобразовании этого трафика в продажи. Это часто приводит к тому, что лиды некачественные или сейлзы плохо закрывают сделки, не успевают вовремя написать сообщения.  Хит, когда на целевых страницах корпоративного сайта указана одна информация, а сейлзы продают совершенно другое, и это двигает всех к упущенным целям и формирует отвращение к обмену жизненно важной аналитикой, несмотря на то, что они очень зависят друг от друга на пути к успеху.

Когда два отдела встречаются в критической ситуации для получения общих результатов, они должны быть в состоянии внимательно изучить свои индивидуальные мотивации и показатели, чтобы убедиться, что не препятствуют сотрудничеству, а укрепляют его. Два отдела провели совместный день, разрабатывая план, чтобы и трафик, и конверсия не рассматривались как взаимоисключающие и создавали совместный доступ к аналитике друг друга для сотрудничества, прежде чем составлять планы по увеличению трафика inbound и конверсий от сейлзов.

Хронические проблемы, которые мы видим — это только вершина айсберга, и они не случайны. Я говорю своим клиентам: «Ваша организация идеально спроектирована для того, чтобы получать результаты, даже если это не то, что вы хотите». В следующий раз, когда, несмотря на все ваши усилия, постоянный организационный раздражитель не исчезнет, спросите себя: «Какая более глубокая проблема проектирования отдела продаж или маркетинга может скрываться за симптомом?». Если вы сделаете шаг назад и потратите некоторое время на изучение факторов, раскрывающих вашу проблему, то найдете решение, которое работает на вас или против вас.

Всем хороших симптомов! 

ОЦЕНИТЬ ПУБЛИКАЦИЮ

0

Мнения

Сейчас в тренде
Обсуждаемое
  • Литература

    • 0
    • 596
    Подборка хороших книг из 2019

    Подготовил для вас подборку крутых книг, которыми увлекалась в ушедшем 2019 году наша ИТ-тусовка. Если вам нужно вдохновение или хочется отвлечься от мыслей о бизнесе, — вам сюда.

    • 0
    • 644
    Трансформация отдела продаж. Краткие выводы с 2016

    Елки, это уже 481 моя статья на ресурсе Sales Label за последние 4 года его существования. Как быстро бежит время! Спустя четыре года после написания первой статьи, я вспоминаю ночные пос..

  • Жизнь Сейлза

    • 0
    • 618
    Идеальный питч в последнюю минуту

    Представьте, что вот уже несколько месяцев вы добиваетесь встречи с очень крутым потенциальным клиентом. Вы и писали, и звонили… Он вроде бы и не против, но вечно занят. А потом вдруг рак на..

Смотреть все