Редакция Sales Label in IT побывала в гостях у Creative Quarter и взяла интервью перед его открытием у Романа Хмиля и Ильи Кенигштейна. Нам очень понравился концепт рабочего пространства, даже захотелось здесь иметь свой стол для работы.


Что такое Creative Quarter?

Роман Хмиль:

Креативный квартал — это гибридная модель, нечто среднее между “гибким офисом” и ИТ/BPO — аутсорсинговыми компаниями.

В сегменте “гибких офисов” в Украине мы конкурируем как с Regus, который сидит в премиум сегменте, так и дешевыми простыми коворкингами. Ориентируемся мы при этом на молодую американскую компанию WeWork — стартап, который сейчас набирает обороты в мире. Все эти компании берут офисные площади оптом, а потом продают в розницу ежемесячно, предоставляют flexible space. Regus работает в основном с корпоративными клиентами, WeWork — это сегмент малых и средних компаний, плюс креативный класс. Это часть нашей модели. У нас можно снять стол, «офис под ключ» в боксе или в open space, меблированный, но без компьютера. И при этом пользоваться всей сопутствующей офисной инфраструктурой: интернет, кофе-чай-снеки, переговорки, принт центр, локеры для личных вещей, система контроля доступа, видеонаблюдение. Минимально можно взять 1 стол на месяц и каждый месяц продлевать, либо отказываться.

Вторая часть модели очень похожа на то, чем занимаются ИТ- и BPO- аутсорсинговые компании. Мы даем тот же набор операционных сервисов, что и Epam, Luxoft, GlobalLogic, а также специализированные BPO компании на рынке: офис-менеджмент, управление персоналом, рекрутинг, IT поддержка и системное администрирование,  закупки, визовые услуги, бронирование билетов и гостиниц, консьерж услуги, юридическое сопровождение, сопровождение СПД “под ключ”, бухгалтерский и налоговый учет и много-много других. Если у ИТ-аутсорсинговых компаний можно все эти услуги приобретать только полным пакетом, вне зависимости от необходимости, то у нас более гибко — можно каждый сервис брать отдельно и помесячно. Это усложняет масштабирование и управление этими сервисами, но существенно снижает затраты клиентов именно за счет того, что платят они только за то, чем реально пользуются.

То есть, Креативный Квартал — это гибрид между гибким офисным пространством и гибкими операционными сервисами, такая себе “управляемая микро-сервисная инфраструктура” (managed micro-service infrastructure).

Наша миссия — дать возможность компаниям-резидентам существенно ускорить темпы роста за счет того, что их управленческие команды могут сфокусироваться на ключевой компетенции бизнеса, а все остальные вспомогательные процессы отдать нам на аутсорсинг.

Например, возьмем ИТ-компанию, которая занимается разработкой продукта. Ключевое для нее — создание и управление продуктом, плюс маркетинг и продажи. Это то, на чем должен фокусироваться ее менеджмент, все остальное можем делать мы “под ключ”. Еще и на масштабе часто делать это эффективнее — качественнее и/или дешевле.

Несмотря на то, что наши основные клиенты — малые и средние компании, к нам приходят и большие зрелые компании. Один из потенциальных клиентов — компания из Одессы, у которой там находится основной офис и работает более 300 человек.

При этом есть офис в Киеве, где работает 50 человек и этот офис активно растет. Вторая компания имеет огромные офисы в Европе, но пока что всего 30 в Украине.

Операционная зрелость и масштаб у этих компании есть, но в Киеве не на таком уровне, как им хотелось бы. Используя же нашу площадку, они могут выровнять эту разницу. Только в офисе в Гулливере у нас будет находиться 600 человек, то есть экономика операционная на масштабе  такая же, как и у этих компаний, которые шли к этому по 10 лет. На нашей площадке им не нужно ждать 5 лет, пока затраты можно будет оптимизировать таким же образом, как в штаб квартире, — это можно сделать уже сегодня! То есть, большие компании также являются нашими потенциальными клиентами в тех городах, где у них пока что недостаточно большие офисы и зрелость операционных бизнес процессов.

Илья Кенигштейн:

По сути — мы создаем 5-звездочный отель для бизнеса. Изначально мы рассчитывали в основном на небольшие ИТ-компании, которым необходим рост: ведь в принципе CQ создает спрос, формируя новую потребность среди своей целевой аудитории, уходя от модели бесконечного демпинга, принятой среди небольших коворкингов. И мы придумали решение высокого класса в хорошей локации, а главное — построили востребованный продукт, сделав упор на небольшие офисы и общие зоны, добавив к этому всю офисную инфраструктуру: и что главное — операционные сервисы. В результате, к нам на площадку садятся просто все — инвестиционные банкиры, рыночные аналитики, дизайнеры, юристы, представительства иностранных компаний, и, разумеется, ИТ-компании. И мы поняли для себя одну простую вещь: наша модель — это голубой океан. Самым главным качеством на сегодня является владение, а не оплата за процесс. В CQ мы формируем спрос путем создания синтетического продукта. Он создается из базовой потребности компании иметь крышу над головой, операционных сервисов и эмоций. Этого сложно добиться, если ты — маленькая компания. А расти в украинских реалиях нужно очень быстро. Те, кто стоит на месте на самом деле откатываются назад. Некоторое время это получится за счет резервов, а потом все равно понимаешь, что не успеваешь.

Бизнес коворкингов до сих пор был относительно маргинализирован, потому что многие рассчитывали на креативный класс, у которого, как правило, не всегда есть деньги, поэтому все демпинговали в борьбе за этого клиента. Таким образом, они получали 10% от того, что должно быть. А в мире это все работает иначе. Например, в Гонконге банк HSBC переехал в коворкинг, потому что им это выгодно. CISCO в Штатах недавно разместила 300 своих инженеров в офисе WeWork.

Ещё один нюанс, с которым мы столкнулись — компании не сильно любят планировать на длительный период, даже на 3 года вперед — не понимают, как правильно посчитать все в соотношении capex/opex.

Мы посмотрели на маленькие компании, которые сидят где-то на квартирах или в плохих офисах на окраине города, без зрелой офисной инфраструктуры, и упираются в потолок своего роста. И решили этот потолок сломать, чтобы у них были такие же возможности, как и у больших игроков на рынке.

Потому что глобально парадигма бизнеса меняется, в мире важнее не владеть, а получать сервис — так называемая “уберизация”. Она пошла из наивной концепции совместного потребления, которая возникла в 70-х. Тогда её придумали сквоттеры. В США был большой кризис платежеспособности, который имел влияние на рынок недвижимости. В Нью-Йорке сквоттеры стали захватывать пустые дома, у них не было денег, они хотели доказать миру, что можно жить свободно и по-другому. Тогда появилась эта модель, философия которой заключалась в том, что, например, зачем покупать дрель, если нужна дырка в стене. Это все довольно наивно, потому что требует высокой зрелости общества, и не столь гладко, потому что кто-то эту дрель должен купить.

Модель взлетела на волне кризиса 2008. Тогда появились такие стартапы, как Airbnb. Это был один из первых «единорогов», который начал это делать, используя корпоративные принципы в модели управления. Никто не мог понять, как можно отдать свою квартиру и зачем. Но технологии плюс кризис рождают удивительные истории, поэтому сначала появился Airbnb. В 2014 года Marriott заявил, что они планируют открыть 30 тысяч номеров, основатель Airbnb ответил, что они это могут за 2 недели.

В этом заключается принцип совместного потребления. Именно когда появилось первое корпоративное применение концепции, она утратила всю наивность. А потом появился Uber.

Всего я определил для себя 3 основные модели sharing economy: первая — это 100% технологии, виртуальный продукт, как Upwork, Kickstarter или Indiegogo; вторая — это создание через онлайн среду оффлайн услуги, сюда попадает Креативный Квартал, WeWork, Uber; третья — полностью нетехнологическая, сюда попадают repair cafe, коворкинги для студентов, которые живут на дотации, гранты и это модель многих коворкингов в нашей стране.

Мы выбрали вторую модель. Мы понимаем, что существует определенный набор конкурентов, но наша уникальность в том, что мы не просто сервисная площадка, мы даем гораздо больше. Мы создали эмоциональный продукт, который базируется на 3 компонентах: пространство, сообщество и сервис. И сообщество здесь играет очень важную роль, потому что пытаемся взять на себя роль фасилитатора, но без того, чтобы его развивать, чтобы каждый шел в своем направлении. То есть, мы все равно инфраструктурная площадка для сообщества, но мы никого не акселлерируем, не пытаемся наставить на путь истинный, у нас нет мотивационных задач за кого-то что-то решить.

Нас нельзя назвать просто коворкингом, мы больше — сеть клубных офисов с инфраструктурой, сервисами и тем эмоциональным продуктом, который в сумме формирует понятие того самого отеля для бизнеса.

А сколько стоит 1 стол в месяц?

Роман:

Стол в боксе — 300$ без НДС, в большой комнате — 280$ без НДС, и hot desk — 220$ без НДС. Платишь только за столы, которые занимаешь.
Мы более интересны растущим компаниям. Если у вас стабильно 50 человек, то вы сняли офис, оборудовали его и можете списать все затраты на ремонт в расходы на 5 лет. Но если вы растете то, когда заезжаете, берете площадь с запасом в 30%, потом перерастаете и через год-два приходится переезжать, делать новый ремонт. Соответственно, этот ремонт вы может относить на затраты не на 5 лет, а на этот год или два. Если всё правильно посчитать, то для растущей компании наша цена получается выгоднее, чем делать офисы самим, постоянно переезжая. Мы этого достигаем экономией на масштабе и тем, что мы будем в одной локации 5 лет и никуда не переедем. По сути, это модель из sharing economy, когда все всё делают вскладчину и получают намного дешевле: и мы можем заработать, и компании получают экономию. Есть Uber в такси, а мы Uber в недвижимости и сервисах.

 

Откуда возникла идея?

Роман:

Тоже гибрид, который родился при встрече с Ильей. Он вынашивал очень долго идею социального проекта и пытался сделать его во Львове. Идея была в том, чтобы город выделил площадку, сделал там ремонт, а управляющая компания организовала сервисы — детский сад, рестораны для детей, мастерские для творчества и т.д. Но, к сожалению, во Львове случилась мусорная блокада и город направил деньги на решение этой проблемы. Если город не может инвестировать в площадку, которую выделил, то это превращается в бизнес-проект, а он уже не будет социальным и интереснее его реализовывать в Киеве.

Я тоже вынашивал идею полу-социального проекта Refactor.UA., опубликовал концепцию на DOU.UA. Идея многим понравилась, но желающих отдавать 5%-10% своего дохода на социальные проекты нашлось не так много. В результате я позвал друзей на брейнсторминг в Часопыс, чтобы они критиковали мои идеи и мы придумали, как это можно реализовать. Илья приехал на 2 часа позже, послушал 15 минут и сказал: «Роман: то о чем ты говоришь — круто: но давай попробуем взглянуть на этот проект под другим углом. Мы встретились после мероприятия и решили объединить две модели. Получилась гибридная модель, которая довольно инновационная, по крайне мере для Украины. Сейчас уже видим по спросу, что способна порвать рынок.

 

Сколько уже занято?

Роман:

В течение первых трех недель у нас разобрали 30% столов. У нас на этаже 280 мест, 60 — это hot desks, 220 — места в закрытых офисах-боксах. Половина боксов уже тоже занята, компании подписали договора и с 1-го апреля будут заезжать. Дальше будем продавать hot desks и следующий этаж где-то к осени запускаем.

Также через месяц мы открываемся на Протасовом яру, там будет локация класса В, если тут 300$ без НДС, там будет 200$ без НДС. А в октябре мы запускаем целый этаж в бизнес-центре Астарта. Так что работы хоть отбавляй!

 

Как насчет других городов?

Роман:

Планируем четыре города в Украине и страны вокруг нас. В Украине это будут Днепр, Львов, Харьков и Одесса. По странам — Польша, Чехия, Румыния, Венгрия, Словения. Наша модель целится на ИТ-сегмент, соответственно там, где ИТ хорошо себя чувствует и развивается, там мы будем востребованы.

В своей статье на dou, ты говоришь, что есть проблемы с эффективностью у ИТ-компаний. Как ты думаешь, в чем причина?

Роман:

С одной стороны, у крупных компаний возникают раздутые overheads — слишком много уходит на бюрократию, возникают «удельные княжества», компания становится не эффективной, соответственно тот пакет, который они предлагают за $1500$-$2000 на человека в месяц, у нас стоит $700-$1000. Потому что топ-менеджмент у нас не такой дорогой, продажи у нас по инновационной модели, многие вещи автоматизируем, но главное — гибко платишь только за то, что реально используешь, вот и получается существенно дешевле. У маленьких и средних компаний как правило не хватает масштаба, чтобы оптимизировать операционную деятельность. Конечно, у нас тоже будет задача на масштабе не уйти в бюрократию и научится максимально автоматизировать все процессы, сохраняя низкую себестоимость — в этом наш вызов.

 

А как ты вообще видишь будущее украинского ИТ?

Роман:

Оно мне кажется безоблачным. Растет, отлично себя чувствует. 5 лет назад мы были на 30% дешевле Индии, сейчас наоборот, при этом темпы роста не изменились. У нас были активные боевые действия, темпы немного замедлились с 25% до 10% в год, а сейчас, когда война локализована, снова выросли. Основная задача — это продавать услуги дороже, бороться за более сложные сервисы и услуги, где выше маржа и программистам интереснее, то есть взбираться цепочке добавленной стоимости вверх. Это эволюционный процесс и компании постепенно этому учатся. Потрясений не предвижу, но и оснований для увеличения темпов роста в 2 раза тоже нет, выше головы не прыгнешь.

 

Планируете ли вы предоставлять сервис поддержки продаж своим клиентам и каким образом?

Роман:

Да, но исключительно для аутсорсинговых компаний, поскольку он достаточно унифицирован. Мы не можем этого делать для продуктовых компаний, ведь каждый продукт по-своему уникален, там не будет эффекта масштаба. Для ИТ-аутсорса мы по партнерской модели ищем продавцов за рубежом. Модель их мотивации — наше ноу-хау, подсмотрели в другой отрасли и успешно применили к продажам в ИТ сфере. Проекты, которые находим, отдаем компаниям, которые находятся в Креативном Квартале. У них растет капитализация, и у нас. Всем выгодно, win-win!

Часто задают вопрос: «А каким образом вы будете распределять заказы между компаниями?» За заказы резиденты между собой конкурируют. Клиент приходит на площадку, которая зрелая и где есть выбор. Компании-резиденты делают ему презентации, клиент выбирает кто ему больше подходит. То есть мы в этом случае выступаем агентом по продажам.

Когда он приходит в большую аутсорсинговую компанию, там между собой никто не конкурирует. У нас преимущество в том, что операционка у всех общая и эффективная, соответственно маленькая компания, у которой есть необходимая экспертиза, может конкурировать за большого клиента наравне с большим аусторсером. Возьмем, например, медицинский проект. У GlobalLogic в Харькове есть большое подразделение в сотни людей, которое занимается такими проектами. У нас на площадке тоже есть компания в 30 человек, которая этим занимается 10 лет. Как ей попасть в тендер с GlobalLogic и выиграть?

Мы даем им возможность зайти в тендер, поскольку без продаж в США они бы скорее всего даже не узнали об этом клиенте. А также уравниваем силы по зрелости и эффективности операционных процессов. После чего конкуренция сводится к цене и экспертизе. Большая компания говорит: «Вот у нас 200 человек в этой области и 10 лет опыта». Наша компания говорит, что у нее 30 человек и 10 лет опыта. Клиент же не может взять и забрать 50 человек из существующей команды большой компании, они заняты проектами. Может сформировать ядро команды в  3-5 человек и еще 45 они наймут с рынка. Маленькая компания сделает то же самое! У нас на площадке 50 рекрутеров и у большой компании 50 рекрутеров, то есть нанимать с рынка будем одинаково быстро. То есть, возможности конкурировать с помощью нас уравниваются. А есть же еще наши преимущества, о которых мы говорили выше )

 

То есть это и есть основной способ конкуренции малых компаний с гигантами?

Роман:

Да. Их основной козырь — это финансовое плечо, у них зрелая операционная деятельность. Они говорят: у маленькой компании завтра свет отключат и всё, а у нас есть дизель-генератор. На нашей площадке он тоже есть, потому что на масштабе мы можем это себе позволить. А дальше кто опытнее в предметной области, кто гибче. Как правило, это маленькие компании. Для крупной компании минимальное количество людей на один проект – 10. Ей интересны клиенты, которые могут вырасти до 100 за год, а для маленькой компании интересны и проекты на 10 человек. Традиционно сами они не могут конкурировать, а с нами могут. Это эффект совместного использования.

Комментарии