Баланс в отделе продаж. Можно ли продавать в кайф?

Антон Федулов

5 минут читать

0 714

Можно ли в отделе продаж обеспечить такой комфорт, чтобы всем хотелось продавать без ненужного давления? Можно ли добиться такого отношения руководителя к сейлзам, чтобы продаваны потом не срывались и не отрывались на своих клиентах? Можно ли обеспечить такой баланс, который позволит зарабатывать и не заглядывать в чужие кошельки, а просто делать свою работу хорошо? Сегодня я с вами пообщаюсь на самую больную тему, которую стараются обойти все от сейлзов до руководителей и сделать ее настолько обтекаемой, что как в политике: обещания, коммуникация в одну сторону и леваки в другую. 

За что мы в основном боремся в своем коллективе? Чтобы признавали опыт, чтобы хвалили, чтобы умели скоординировать и не ограничивали желание действовать и ошибаться. Баланс между «знать» и «любить» в продажах сильно скачет, и за один день в отделах уравнять его очень тяжело. Отсутствие персональных результатов плохо влияет как на самого сейлза, так и на руководителя отдела продаж, когда он не может определиться с компетенцией и не знает, что делать с отделом. 

Помните эти шатания по коридорам со слухами, что, мол, скоро обвалится аутсорсинг и все наши продажи пойдут ко дну, что экономический спад в США оставит нас без хлеба, а в чатах и личках разбрасывали эту инфу для пущей уверенности, что мы не понимали, как продавать уже по-новому. Нужны были какие-то веские доказательства того, что наш Баланс в продажах скоро прекратит свое существование, и мы вернемся за кассы в торговые центры или пойдем продавать телефоны и устанавливать прошивки. 

Но почему-то баланс сохранился, и нет таких внушительных падений, как нам обещали. Утопия состоит в том, что многие пытаются создавать такие бизнес-модели, которые бы им приносили постоянную прибыль и доходность на всей дистанции. В этом и есть громадная ошибка отдела продаж — как только они остановились на одном канале, они мертвы. Сегодня нет ничего стабильного в плане постоянства в прибыльности канала или рабочей модели, конкуренты тырят все, что можно спустя два часа после публикации — от дизайна сайта до процесса работы. 

Поэтому ваш баланс в продажах — это идеи и скорость. Сегодня нет секретной схемы, которая поможет построить процесс продаж так, чтобы через пару недель купить барсетку Prada и перестать здороваться со знакомыми. Все давно изучено, поставлено на лыжи и проверено. Но чтобы сделать бизнес процветающим, нужно иметь постоянные идеи о том, как улучшить процесс работы с клиентом и делать больше с меньшими затратами. 

Научились подключать инструменты, научились делить роли, просмотрели кучу обучающих курсов по продажам, а вот с клиентом работать научились не все. Поэтому у нас в сервисном бизнесе больше процветает «про знать», нежели «про любить» своего клиента. 

Сейлзам хочется верить только в то, что многие их клиенты будут довольны сотрудничеством и останутся на года. Так они получают дозу удовольствия от того, что делают вклад в компанию. Руководителям хочется верить, что их ответственность и вклад в отдел продаж будут правильно оценены ТОП-менеджментом, и можно будет претендовать на более высокое финансовое вознаграждение или более высокую позицию. 

Объясню, отчего в основном отсутствует баланс у сейлза на рабочем месте: 

Сроки 

Подгорает по скорости закрытия сделок, по скорости оплаты инвойсов от клиентов, по скорости оплаты бонусов от компании за продажи, по срокам реализации проекта и оборота для компании 

Деньги 

Высокий рейт продавать тяжело, большие проекты заводить тяжело, говорить про большие цифры тяжело, искать крупные проекты тяжело, все, что больше личной комфортной цифры, тяжело, ограничения в персональном видении сложности vs вознаграждения за полученные проекты и возросшая персональная ответственность перед компанией. 

Поддержка 

Компания негативно настроена насчет моих результатов, и я чувствую, что мне пора уходить, т.к. не могу побороть страх подвести компанию или, наоборот, компания сильно поддерживает меня в те моменты, когда я ошибаюсь и всячески стимулирует меня пытаться находить новые идеи и возможности для продаж, не критикуя каждую новую инициативу или действие. 

Опыт и знания 

Поиск постоянного источника развития в командировках и во внутреннем обучении и наставничестве. Идет постоянная перепроверка опыта на релевантность, идет постоянный запрос на обновление опыта и рост. Запрос состоит в том, насколько компания способствует развитию сейлзов на местах: готова ли оплачивать 100% обучение, создает ли обучающий класс с литературой и приглашенными тренерами, отправляет ли в командировки к клиентам и ставит ли такие задачи, которые постоянно заставляют вникать в детали и суть. 

Связи и количество часов в поле 

Насколько компания готова вкладываться в разработку нового нетворкинга через посещение мероприятий, митапов, участие в конференциях. Способствует ли работа постоянному наращиванию связей и новых контактов вне интернета и скайпа. Готова ли компания работать с сейлзом, который будет создавать контакты заново или компания требовательна к нетворкингу и знакомствам, которые сейлз привлек из прошлой компании для быстрой взаимной интеграции в новые продажи. 

Количество энтузиазма и энергии 

Должен ли быть Сейлз постоянно в хорошем настроении и не проситься в отпуск раз в полгода? Насколько компания готова работать с выгоранием сейлза, чтобы качество обслуживания клиентов в ИТ не страдало? Насколько Сейлз должен обладать чувством удовлетворенности, чтобы не восполнять свою энергию, сидя в Фейсбуке, а активно работать над поиском новых клиентов и генерации идей, новых подходов в компании? Насколько компания заинтересована в том, чтобы Сейлз не становился токсичным для клиента и не отзывался плохо о компании и клиентах, а был счастливым представителем тяжелой профессии работы с людьми. 

Вы видите, что у сейлза больше всего сил и энергии на удержание баланса в работе уходит на перепроверку «кто я, как Сейлз?». Если компания может должным образом обеспечить сейлзу безопасность в работе с клиентами и не будет преследовать их провалы, сорванные сделки, а только стимулировать быстрое «преодоление преград», то ни один Сейлз не уйдет, т.к. будет понимать, что компания за него стоит горой и отчитываться в этой атмосфере за свои провалы безопасно. Если ситуация выглядит с точностью наоборот, и Сейлз переживает за каждый свой шаг в работе, отчетность, невозможность совершать ошибки, тогда он будет уходить в себя для самоанализа «хороший или плохой Сейлз» и выгорать быстрее, чем обычно. 

Если говорить о руководителе отдела продаж, то перед ним стоят совершенно другие вызовы и персональные цели. Давайте их разберем сегодня также. 

Какой баланс необходим руководителю отдела продаж: 

Понятная зона ответственности 

Готов ли руководитель отдела продаж брать на себя задачи, ответственность, чтобы угодить компании во всем? Готова ли компания разделять ответственность и выделять руководителю отдела продаж только то, что он умеет и может контролировать? Отвечает ли руководитель своей зарплатой за объем дебиторской задолженности или эту работу по возврату выполняют дорогостоящие британские юристы? Хорошо ли прописаны должностные обязанности в компании или все сводится к устным договоренностям, а задачи, достижения и результаты нигде не фиксируются? От чего может лишиться бонуса руководитель продаж, если не будут выполнены условия с его стороны или со стороны компании? Нарушение баланса происходит тогда, когда руководителю четко не пропишут план, тайминг, процесс, бюджет и ресурсы для достижения планируемых целей и предоставят ему на корректировку и собственное планирование результатов, исходя из реалий компании и рыночных отношений с клиентами. 

Понимание того, как развивать бизнес и отдел

Четкого понимания, что будет через три месяца, нет, ибо все уже бы заработали десятки миллионов и перестали заниматься сложным аутсорсом. Но как раз баланс нарушается, когда у руководителя нет экспертизы в продажах определенной услуги или продукта на рынках, о которых руководитель ничего знает. Когда компания ставит задачу и требует продавать аутсорсинг в США, потому что там высокий рейт, а руководитель не выезжал ни разу дальше своей области, то компания нарушает баланс и не пользуется той экспертизой, которая есть у руководителя по прямому назначению. Когда руководитель не может спрогнозировать результат и вывести компанию на новый желаемый уровень, —  это не про увольнение, а про то, что нужные новые знания, новый опыт и новые идеи. Компании, которые заведомо ставят перед руководителем невыполнимые задачи, тем самым опять подталкивают его к быстрому процессу выгорания и срывам на своих подчиненных.  

Свобода в реализации программ, тактик, стратегий 

«Ограниченность» — слово, которое я очень часто слышу от коллег по цехам. Тому не дают денег на инструменты, тому не могут оплатить телефон для звонков, третьим не разрешают ездить в командировки, а свои деньги тратить никто не хочет, ибо: «мне что, больше всего нужно?» И это порочный круг в том, что если компания «кажется», а не «является», то очень много проблем не только в отделах продаж, а у всей компании. Когда фаундер ездит на дорогой машине, а денег нет, чтобы оплатить звонки на Европу, тогда тут баланс нарушается автоматически. Средства на развитие отдела продаж, должны быть четко разъяснены всем, а планы по продажам должны быть пересмотрены. Ведь если нам хочется очень больших сделок, а деньги есть только на то, чтобы добраться в офис на метро, то нужно заниматься мелкими делами и постепенно зарабатывать на все остальное, но без кича и упреков. Руководитель должен быть драйвером отдела, и если он потеряет веру в результат и в себя, тогда ни бюджеты, ни новые возможности уже не спасут ситуацию, ибо выгорели. 

Слабая финансовая поддержка  

Работы много и рабочий график не нормирован, ответственности много, а вот финансовые показатели не на высоте. Баланс очень легко рушится, когда руководители начинают придавливать за общий успех, за вселенский успех, за личный успех и быстро рушить самооценку и лишать желания зарабатывать деньги прежде всего для себя и потом уже для компании. Пока руководитель не поймет, где тут деньги в бизнесе для себя, он не начнет приносить прибыль, грамотно руководить, делать все, чтобы было честное распределение финансовых ресурсов, о которых договаривались ранее. Большое нарушение баланса состоит в том, что на раннем этапе договаривались об одних цифрах, а с ростом компании в процессе эта цифра никогда не пересматривалась. И в дальнейшем руководитель отдела продаж лишается опять же статусности и престижности должности, комплексуя перед новыми сотрудниками в отделе продаж, которые приходят с зарплатой x2 больше. 

Признания результатов

Самый резкий и тяжелый пункт я оставил на закуску. Продажи — это не закономерный путь, где все расписано пошагово, а шахматные игры с самым опытным гроссмейстером. Поэтому признание от лица компании малейших результатов руководителя служит хорошей опорой для здорового духа и скорости работы в отделе. К сожалению, не сильно привыкли мы в СНГ за работу благодарить, говорить спасибо, а не все делить на черное и белое и закрывать отношения только денежными вопросами, мол, я тебе плачу зарплату, вот и мое тебе спасибо. Так как работу руководителя отдела продаж можно охарактеризовать, как прыжки с парашютом, который забыли положить, и это очень сильно зависимые отношения между ситуациями и инструментами управления. При отсутствии видимого признания работы у руководителей опять же снижается уровень самооценки и начинают появляться рубашки со странными цветами и принтами, расшатанное поведение и больное восприятие действительности с гонками и борьбой за поглаживание от ТОП-менеджмента. Компании, которые хотят иметь здоровый отдел продаж, — рекомендую чаще говорить своим руководителям спасибо, не потому, что они, может, этого не заслужили, а потому, что это нужно делать, ибо их работа очень нервная и состоит из большого количества скрытой агрессии, которую не все могут качественно переваривать и направить в работу. Ваша поддержка им необходима, ваша вера в них и ваша здоровая позиция. 

На сегодня подытожу, что сохранять баланс можно при условии, что вся компания желает работать в ритме, который не только нравится боссу, а приемлем всем, чтобы успевали догнать друг друга без физических и эмоциональных надрывов. Здоровые отношения в отделе продаж — это здоровые отношения с клиентами и минимум задолженности по проектам. Помните: какое руководитель создает поведение внутри компании, такое поведение вы получаете со стороны своих клиентов. 

Всем баланса и осознанности в рабочих отношениях!  

 

Мнения

Сейчас в тренде
Обсуждаемое